Ce que nous avons changé, chez eux

Le point de départ

Un groupe de sept entités où chacune achetait et négociait seule : coûts jamais comparés d'une structure à l'autre, contrats et prix hétérogènes, conditions bancaires jamais remises en concurrence.

Ce que nous avons fait

• Comparaison des achats structure par structure
• Inventaire de tous les contrats du groupe
• Mutualisation des achats et renégociation des contrats à enjeu
• Relation bancaire centralisée : frais, taux d'emprunt, placement de la trésorerie

Le point de départ

Six applications qui ne communiquaient pas entre elles, des factures fournisseurs saisies deux fois, une validation des achats par mail sans aucune traçabilité, et tout le traitement concentré sur une seule personne. Avec, à court terme, des volumes multipliés par deux ou trois et la facturation électronique obligatoire.

Ce que nous avons fait

• Cartographie des outils et audit des cycles achats et clients
• Comparaison des solutions sur huit critères et sur trois ans
• Un outil unique : comptabilité, achats, circuit de validation, ventes et analytique
• Conformité à la facturation électronique tenue dans les délais

Le point de départ

Un groupe en forte croissance, adossé à des fonds d'investissement, qui ouvrait plusieurs sites par an avec une fonction financière dimensionnée pour quelques établissements.

Ce que nous avons fait

• Reporting mensuel par site et consolidé, pour le dirigeant et les investisseurs
• Prévisionnel de trésorerie pour sécuriser chaque ouverture
• Préparation des échanges avec les fonds

Le point de départ

Une chaîne qui devait ouvrir plus de quinze établissements en douze mois, avec des process pensés pour trois ou quatre restaurants.

Ce que nous avons fait

• Un modèle économique type pour valider chaque ouverture avant de signer
• Un tableau de bord par établissement : chiffre d'affaires, marge, masse salariale
• Des achats communs à tous les sites

Le point de départ

Plusieurs filiales, chacune avec ses outils. Le reporting consolidé arrivait 45 jours après la fin du mois : trop tard pour corriger quoi que ce soit.

Ce que nous avons fait

• Un calendrier de clôture commun à toutes les filiales
• Des remontées automatisées plutôt que des fichiers envoyés par e-mail
• Un tableau de bord groupe unique